Tem como um bom planejamento funcionar sem uma boa execução? Como já dizia Peter Drucker: "a cultura come a estratégia no café da manhã". No Brasil, ouso dizer que a cultura nacional devora o valor das empresas (valuation) no jantar, com sobremesa e cafezinho.
PUBLICIDADE
O valuation é, em sua essência, fluxos de caixa futuros divididos por uma taxa de desconto de risco. O que isso significa? Quanto maiores as margens e crescimento alinhado a quanto menores as incertezas, maior o valor.
O debate sobre se valuation é arte ou ciência coexistem. O Papa do valuation, A. Damodaran, uma vez me disse que "uma boa narrativa vale tanto quanto uma boa planilha". No Brasil, tal narrativa, e, consequentemente, o valor,passa inexoravelmente pela cultura nacional.
Publicidade
Terceiro, nossa cultura caracteriza-se por hierarquias paternalistas, em que lideranças concentram poder com base na proximidade pessoal, não em critérios institucionais. Decisões são "top-down". Tais práticas limitam a inovação e isso se traduz em baixa transformação digital e resistência a mudanças estruturais. O problema é que são justamente as alavancas de crescimento futuro. As empresas de tecnologia representam menos de 2% do valor de mercado total das empresas na nossa bolsa de valores B3 comparado com 12% na Índia (NSE/BSE), 27% na bolsa de Hong Kong e 56% na NASDAQ.
E quarto, para piorar, temos em nossa cultura alta aversão à incerteza, um dos pilares culturais. Uma "desconfiança" nas instituições e processos, o que exige mais garantias, mais transparência e mais controle.
A sobremesa? Esse impacto combinado é visível na precificação dos IPOs no Brasil. A alta aversão à incerteza leva a preços das ações deliberadamente reduzidos no lançamento para mitigar riscos e garantir liquidez. O cafezinho? Esse caldo cultural leva a inexistência de IPOs, já que seguimos desde 2022 na maior seca de IPOs das últimas duas décadas.
Mas, há uma saída. O Brasil não é culturalmente monolítico: nossa diversidade pode ser uma vantagem estratégica. A oportunidade está em orientar para a criação de valor de longo prazo, sem perder a agilidade, criatividade e adaptabilidade que fazem parte do nosso DNA empresarial. A pergunta central é: como maximizar o valuation nesse contexto cultural?
Governos podem, por exemplo, atrair capital de impacto e fundos ESG ao reforçar sustentabilidade, inclusão e compromisso social de longo prazo; e podem também ampliar o interesse de investidores financeiros ao garantir segurança jurídica, previsibilidade regulatória e transparência fiscal. No Brasil, reformas como o Marco Legal do Saneamento (2020), a Trabalhista (2017) e a Lei das Estatais (2016) já mostraram esse efeito ao fortalecer setores, relações de trabalho e a segurança legal.
Publicidade
Por sua vez, empresas podem (a) institucionalizar processos e governança, criando regras claras, comitês e mecanismos de decisão formais para reduzir o risco percebido; (b) reduzir o personalismo, delegando decisões a executivos com autonomia, profissionalizando conselhos e evitando concentrar tudo na figura do fundador ou do CEO; e (c) equilibrar hierarquia com inovação, promovendo uma cultura de experimentação e transformação digital, sem perder disciplina operacional.
Se queremos destravar o verdadeiro valor das empresas e da sociedade brasileira, precisamos parar de marretar impostos e fórmulas na planilha do valuation e mostrar ao mercado como criamos valor sustentável em governança, tecnologia e impacto. Isso aumenta o crescimento e reduz aversão à incerteza, ampliando o valor!
No Brasil, cultura não é pano de fundo, é fator de risco e de oportunidade. E está na hora de trazê-la para o centro da conversa.
Alexandre Cracovsky, aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV.
Alexandre Cracovsky, aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV.
"As opiniões expressas neste ensaio são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem necessariamente a visão da FGV EAESP ou do Blog Gestão e Negócios -Estadão."
Publicidade