Planejamento estratégico faz frente à incerteza em 2027

Na preparação das estratégias para 2027, a instabilidade econômica e o avanço da inteligência artificial (IA) colocam em discussão as prioridades das empresas brasileiras. Divulgada em janeiro de 2026, a 29ª CEO Survey, mostra que 38% dos CEOs no Brasil consideram suas organizações muito ou extremamente expostas à instabilidade macroeconômica. O levantamento ouviu mais de 4.400 executivos em 95 países e territórios e aponta desafios para conciliar as demandas imediatas com a transformação dos negócios.

Segundo a mesma pesquisa, os CEOs brasileiros dedicam 57% do tempo a questões com horizonte inferior a um ano, enquanto apenas 11% da agenda se concentra em temas de longo prazo. O desequilíbrio ajuda a dimensionar um dos desafios do planejamento: atender às urgências da operação sem perder de vista as capacidades que a empresa precisará desenvolver nos próximos anos.

A mudança também alcança as fronteiras dos mercados. No Brasil, 51% dos CEOs afirmam que suas empresas passaram a competir em novos setores nos últimos cinco anos. Esse movimento amplia a discussão sobre modelos de negócio, oportunidades de crescimento e critérios para direcionar recursos, para além da definição do orçamento anual.

Para Graziela Bernardo, especialista em planejamento estratégico e sócia da Recíproka, consultoria em estratégia e desenvolvimento de lideranças, o planejamento para o triênio 2027-2029 pode funcionar como uma referência de direção, com espaço para ajustes ao longo do percurso. Na avaliação da especialista, isso exige olhar para tendências, conhecer os processos do negócio e construir uma visão compartilhada entre as lideranças.

"Planejar não é tentar adivinhar o futuro nem preencher uma planilha de metas. É fazer boas perguntas sobre o negócio, discutir as forças que podem transformá-lo e escolher, coletivamente, onde faz sentido concentrar esforços. O orçamento precisa refletir essas escolhas, e não olhar para o retrovisor", afirma Graziela.

IA exige escolhas, não ferramentas

A adoção de IA acrescenta outra camada a esse planejamento. No recorte global da pesquisa da mesma pesquisa, apenas 12% dos CEOs relatam ter obtido, simultaneamente, aumento de receita e redução de custos com a tecnologia. O resultado indica que a experimentação com ferramentas ainda não se traduz em ganhos financeiros combinados para a maioria das empresas pesquisadas.

Graziela avalia que incorporar a tecnologia à estratégia envolve identificar problemas relevantes, revisar processos e definir como os resultados serão acompanhados. Para ela, automatizar uma atividade sem compreender seu papel no negócio pode acelerar rotinas que já precisavam ser repensadas.

"A IA ajuda a organizar informações e simular cenários, mas não substitui as boas perguntas, o pensamento crítico e a construção coletiva das decisões. O ganho não está apenas em fazer mais rápido: está em entender o que precisa ser feito, o que pode mudar e o que deixou de gerar valor", explica.

Desenvolver lideranças faz parte da execução

Os efeitos da IA também alcançam a formação das equipes. Conforme a pesquisa, 60% dos CEOs brasileiros preveem que suas empresas precisarão de menos profissionais em início de carreira nos três anos seguintes ao levantamento. Trata-se de uma expectativa dos executivos, e não de uma redução já constatada. Para Deusa Marcon, estrategista e sócia da Recíproka, esse cenário exige considerar como a organização desenvolverá competências e preparará suas futuras lideranças.

A capacitação dos gestores permanece um desafio. Segundo o relatório State of the Global Workplace 2025, da Gallup, em dado publicado pela Forbes, apenas 44% dos gestores no mundo afirmam ter recebido treinamento formal para exercer a função. Na avaliação de Deusa, o desenvolvimento precisa conectar a gestão de pessoas às decisões e aos problemas concretos do negócio.

"Quanto mais a tecnologia acelera a execução, mais a liderança precisa de capacidade analítica, visão sistêmica e musculatura emocional para sustentar as mudanças. Essas habilidades se desenvolvem na prática, quando os líderes aprendem a decidir, colaborar e lidar com conflitos enquanto enfrentam os desafios reais da empresa", afirma Deusa.

A especialista defende a aprendizagem aplicada, abordagem que a Recíproka denomina Leading by Doing, ou liderar fazendo. A proposta é integrar o desenvolvimento de competências — como pensamento crítico, tomada de decisão e gestão de conflitos — à solução de problemas reais. Durante o planejamento, essa conexão pode ser trabalhada na discussão de prioridades, na negociação entre áreas e na definição de responsabilidades pela execução.

Para Graziela, o horizonte de três anos não deve ser confundido com um plano rígido. A orientação é estabelecer prioridades, responsáveis, indicadores e momentos de revisão, para que as decisões possam ser ajustadas conforme as condições mudem. Assim, o planejamento para 2027-2029 reúne uma direção compartilhada para o negócio e mecanismos de acompanhamento, sem pressupor que o cenário permanecerá estável durante todo o período.

Website: http://www.reciproka.com.br