Depois de passar por vários países como executivo na P&G , Geiger voltou ao Brasil em 2013, quando entendeu que precisava inverter a ordem do equilíbrio entre trabalho e vida. “Eu saí e a família venceu”, conta, em entrevista ao Estadão . Na AkzoNobel desde 2015, Geiger tenta aplicar no dia a dia as lições que trouxe na bagagem. Quando é realocado para outro país, tem um ritual de ler um escritor local. “Existe uma combinação entre a cultura da empresa e a cultura do país. É muito importante entender as duas”, avalia. Outro hábito incorporado no reportório do executivo é a curiosidade. De acordo com o CEO, a habilidade o ajuda a manter as pessoas alinhadas nos projetos propostos. Publicidade Eu acredito em life balance: meu trabalho é parte da minha vida, de quem sou, do que escolho e da minha satisfação. Daniel Geiger, líder global da divisão de tintas decorativas da AkzoNobel Confira trechos da entrevista: Sou carioca, estudei em uma escola moderna hippie fundada no final dos anos 60 no Rio de Janeiro. Fiquei lá até o final do 1º grau. Tive essa formação mais ligada às artes. Meus pais são profissionais liberais, médicos, tenho uma tia que é artista plástica, então havia uma influência. Depois fui para uma escola voltada para vestibular. Eu tinha muita dúvida sobre o que queria fazer, se faria medicina, direito… mas trabalhar em uma empresa realmente nunca esteve no meu radar. Queria ser astronauta. Entrei no ITA em 1990 e me formei em 1994. Quando estava no 3º ano, fui chamado por colegas para fundar a Empresa Júnior do ITA. Publicidade Foi quando descobri o que era trabalhar no meio empresarial. No meu último ano no ITA, fiz um estágio na Varig, na oficina de manutenção de turbinas no Rio de Janeiro. Mas vi meu chefe demitir um quarto da equipe. Só fiz estágio lá porque aceitei trabalhar de graça. Em paralelo, desenvolvia minha tese de graduação no Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (Inpe). Na época, muitas empresas estavam demitindo. Foi aí que pensei que precisava de um plano B. E, como muita gente do ITA, esse plano B era ser consultor. Mas, em determinado momento, apareceu a Procter & Gamble (P&G) no campus. Eu não sabia o que era a empresa, mas quando o representante terminou a palestra quis trabalhar lá. Passei no processo seletivo, larguei a Varig, fiz estágio na P&G, quando me formei, surgiram três ofertas: ficar na P&G em marketing, ir para a McKinsey ou fazer mestrado em combustão supersônica na Georgia Tech (Instituto de Tecnologia da Geórgia). Optei por ficar na P&G. Me formei no final de 1994 e fiquei na P&G por quase 19 anos. No começo de 2013, voltei ao Brasil para liderar a unidade de negócios de Personal Care da Natura. Comecei a receber muitas ofertas e recusei todas, até que apareceu a AkzoNobel no final de 2015. Publicidade Era para comandar Brasil e América Latina, com todas as áreas sob responsabilidade. Estou há dez anos na AkzoNobel, em uma carreira em que pude crescer muito estando no Brasil e, agora, com a oportunidade de atuar fora também. Existe uma combinação entre a cultura da empresa e a cultura do país. É muito importante entender as duas. Quando você conhece a empresa, fica mais fácil. Por outro lado, há a cultura do país. Quando fui para o México, por exemplo, foi muito importante ler Octavio Paz (escritor mexicano) e entender o que ele falava sobre a cultura mexicana. Isso ajudou a entender melhor o sincretismo cultural. Era tudo junto. Às vezes, a empresa me enviava rápido, não tinha muito tempo. Busquei entender com as pessoas, conversar e entrar nos círculos sociais da melhor maneira possível. Sou muito curioso, busco conversar e tentar entender os porquês. Publicidade Outra parte é compreender as coisas como elas são, sem necessariamente perpetuar os paradigmas, tanto da companhia quanto das culturas. Muito. Tento praticar o método socrático: “Por quê? Por que assim? Por que não?”. Muitas vezes, você chega a um lugar e ouve: “Não, isso aqui não funciona”. Por quê? Muitas vezes, trata-se apenas de paradigmas. Agora em uma posição global, cuidando da Europa e da África, mercados que nunca gerenciei diretamente, tenho viajado para estar com clientes, com a organização e fazer perguntas. A partir das respostas, compartilho minha experiência: “Olha, diante do mesmo problema, já vi colegas seus na Ásia fazerem assim, na América Latina fazerem assado. Em outras épocas, eu mesmo agi dessa forma…” É sempre um diálogo, que parte dos “porquês”. Publicidade Não adianta ter uma estratégia brilhante, nem um ótimo plano de execução, se você não tiver o ânimo das pessoas. Se a alma não estiver presente, o projeto se torna apenas uma possibilidade, não uma realidade. Em 2024, o segmento de tintas decorativas da minha divisão cresceu quase 6% no Brasil. Isso nos leva à necessidade de investir em produtividade, como também cada vez mais em capilaridade. Abrimos um centro de distribuição no Rio Grande do Sul e agora estamos planejando outro na região metropolitana de Belo Horizonte. No Nordeste, tivemos um grande crescimento. Já temos uma fábrica lá e ainda vemos muitas oportunidades. Publicidade Também estamos avaliando cerca de 50 oportunidades de melhoria na malha de distribuição e no trabalho com nossos distribuidores. Muitos dos investimentos no nosso negócio vêm de parceiros. Também temos expandido bastante com as lojas para atender melhor consumidores e pintores. Nós não temos lojas próprias nem uma estratégia de ter, mas de ampliar junto com nossos parceiros. No campo da inovação, também avançamos. Fizemos um upgrade da nossa linha Decora, de tinta para interiores e lançamos uma nova linha de acabamento com pedras naturais. Exportamos tanto produtos de importação, por exemplo, resina, para finalização da produção, como acontece na Bolívia, em Santa Cruz, quanto produtos acabados. Uma parcela do que produzimos aqui no Brasil vai para países como Paraguai, Bolívia e Suriname. Também exportamos para alguns países da África. Grande parte desses produtos é de maior valor agregado. Alguns tipos de tinta com maior valor agregado viajam melhor, porque a tinta, em geral, contém muita água. Quando o valor agregado é baixo, o custo do frete acaba tornando o transporte economicamente inviável. Publicidade Por isso, grande parte da nossa produção mundial é feita localmente. As fábricas tendem a atender principalmente seus próprios países, com algumas exceções, já que, em certos casos, é possível atender mercados próximos a partir de uma mesma planta. O impacto do tarifaço para nós é pequeno, porque nossa operação é bastante local. O efeito é maior para os nossos clientes, principalmente na divisão de tintas de performance. Nessa área, temos tintas em pó para clientes que usam maquinário e tintas automotivas exportadas para países como o México. Esses clientes têm sentido mais o impacto do que nós diretamente. O grande problema hoje é que a instabilidade mundial afeta o planejamento de investimentos de longo prazo. Como planejar com segurança nesse cenário? Na indústria química, mais honestamente no início da cadeia, que é o caso de parte dos nossos fornecedores, os investimentos são grandes e levam tempo até começar a produzir. O que temos visto em alguns fornecedores é a incerteza para construir novas capacidades ou expandir as existentes. Em alguns casos, até decisões de reduzir capacidade. Isso nos preocupa porque gera efeitos em toda a cadeia. Daniel Geiger Como a indústria química é bastante globalizada no início do processo, muitos impactos nessa base afetam todos os elos. Essa incerteza no comércio global é muito difícil para qualquer empresa, acabamos sofrendo por contágio. Publicidade Na minha divisão, o impacto é menor, mas começamos a perceber sinais. Quando a confiança do consumidor cai, há menos construção, menos pessoas se mudando ou se comprometendo com novos imóveis. Isso afeta também nosso segmento porque as pessoas acabam pintando menos. O impacto maior vem da queda na confiança do consumidor, e não tanto de fatores diretos. Ainda assim, não houve nada que nos fizesse repensar o volume de produção, são pequenas mudanças de tendência. Mas não é apenas o tarifaço americano. Antes disso, já tínhamos visto mudanças na Letec (Lista de Exceções à Tarifa Externa Comum) no Brasil para a indústria química, além de medidas antidumping para produtos vindos da China, que são insumos importantes para o setor. Essa situação não é exclusiva do Brasil, vemos movimentos semelhantes na Índia e na Europa. Depois da pandemia, o choque nas cadeias de suprimentos permanece. Há também o fator China, que vem crescendo menos no mercado interno do meu setor. Essa capacidade ociosa acaba sendo mais exportada. Publicidade Então, já havia um movimento, o tarifaço dos EUA colocou mais lenha nessa fogueira. Não fiquei na P&G mais tempo porque conflitou com a minha família. E aí, na balança, a conta não fechava. Então, eu saí, a família venceu. Essa foi a grande razão. Mas o meu primeiro conselho para os jovens é: se conheça. Outra coisa que sempre falo é saber apreciar a jornada. Muitas pessoas falam: “Não, eu quero fazer essa carreira porque vou ser CEO em tanto tempo”. Elas colocam metas relacionadas a tempo e não se ajudam, porque acabam frustradas, ficam pulando de galho em galho e, por um tempo, isso pode funcionar, mas depois você não tem uma formação completa em nada. Você não vive ciclos. Publicidade Além de desfrutar a jornada, acredito muito no conceito de life balance e não work-life balance. Meu trabalho é parte da minha vida, de quem sou, do que escolho e da minha satisfação. Boa equipe, delegar, ser claro nas prioridades e nas metas, fazer uma boa gestão do tempo, mas principalmente uma boa gestão de energia. Acho até mais importante a gestão de energia. Eu sei que vou ter mais energia para lidar com as coisas se eu tiver um bom preparo físico, comer saudável e dormir bem. Sei que estarei melhor no dia seguinte para trabalhar se, no jantar à noite, eu estiver com as minhas filhas falando besteira sobre o que é importante para a vida delas. Os e-mails vão esperar. As pessoas que trabalham comigo sabem: se for urgente, me liga. É uma disciplina da gestão do tempo, da energia e de se conhecer. Eu sei que não vou ser tão eficiente se trabalhar muitas horas seguidas.
